云南建工集團在云南省內(nèi)俗稱“省建”，60年來一直是臟亂差的企業(yè)形象，傻大粗的職工隊伍形象，職工工作在塵土飛揚的工地，生活在低矮破舊的紅磚房，企業(yè)效益低下，常年有人上訪。然而近年來云南建工集團卻煥發(fā)了活力，在短短的3年時間里，集團合同經(jīng)營額從2006年的79.5億元，增加到2010年的305億元；完成產(chǎn)值從2006年的79.3億元，增加到2010年的223億元；利潤從2006年的3793萬元，增加到2010年的3.6億元；職工收入在2009年首次趕超了昆明市社會平均工資，企業(yè)地位和社會形象大為改觀，這些成績都出自云南省勞模、云南回族企業(yè)家、云南建工集團有限公司董事長、黨委書記納杰和他率領(lǐng)的班子。

納杰赴四川平武縣抗震救災(zāi)現(xiàn)場

讀書與上書

納杰是一個極富理想與激情的人，他敢于突破環(huán)境對他的制約與要求，敢于直言企業(yè)的問題，敢于直面企業(yè)的困難，原因在于他對企業(yè)的熱愛與忠誠。

納杰喜歡讀書，讀各種各樣的書，走出大學(xué)校園后仍然幾十年如一日，平均每天要讀兩個小時的書，用他自己的話來說，臨睡覺前不看幾頁書，睡覺都不安穩(wěn)。他喜歡和基層職工座談或聊天，聽別人講企業(yè)好的方面與存在的問題，然后用筆記本記錄下來，總結(jié)各種經(jīng)驗，借鑒各種方法，而后融為己有，平均每個月他就要寫完兩本筆記本。納杰說，每個單位都有其運行規(guī)律，都有密碼，都有它硬性的特點和可調(diào)整提高的空間，只有摸清了該行業(yè)、該單位的規(guī)律，該單位的軟硬環(huán)境，應(yīng)對措施才會有的放矢，才會事半功倍。

讀書不是目的，求實才是目的。鄧小平說，發(fā)展才是硬道理，企業(yè)亦是如此。企業(yè)的發(fā)展才是納杰博覽群書、用心筆記所追求的結(jié)果，企業(yè)的發(fā)展才是他心中的大事。到建工集團工作之前，在幾個單位工作期間，他都針對企業(yè)所存在的問題和發(fā)展的思路多次上書企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，針砭時弊，倡議改革，最多時一星期內(nèi)連續(xù)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子上書建言3次，從而得名“納尚書”。一時間毀譽交加，但他依然堅定而忘我地為企業(yè)著想，在對企業(yè)的發(fā)展有些癡迷而顯得另類的爭議與贊揚中繼續(xù)忘我工作。

胡總書記親切接近

有所為與有所不為

在2001年9月納杰出任云南省設(shè)備成套局局長之時，成套局處境十分艱難，業(yè)務(wù)不順，資金短缺。針對成套局存在的問題和發(fā)展的需要，他與局領(lǐng)導(dǎo)班子一道分析局情，調(diào)整發(fā)展思路，理順關(guān)系，完善規(guī)章制度和獎懲辦法，按照國務(wù)院關(guān)于各省成套局下放地方管理的精神和省委、省政府的要求，完成了成套局的下放地方管理工作，明確了成套局的職能定位，調(diào)整了內(nèi)設(shè)機構(gòu)，理順了內(nèi)外關(guān)系，提出了“做好傳統(tǒng)的設(shè)備成套業(yè)務(wù)，依托資質(zhì)和技術(shù)優(yōu)勢，做大做強招標(biāo)業(yè)務(wù)，發(fā)展監(jiān)理和工程咨詢業(yè)務(wù)”的工作思路，同時制定12項規(guī)章制度，把發(fā)展技術(shù)和培養(yǎng)人才提到重要日程，加大技術(shù)投入，提高技術(shù)服務(wù)水平，深化建設(shè)項目全過程的技術(shù)服務(wù)，提倡為業(yè)主提供綜合優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在提高工作質(zhì)量的過程中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用人才。針對成套局10年內(nèi)業(yè)務(wù)和積累增長緩慢、發(fā)展后勁不足的現(xiàn)實，經(jīng)過深入調(diào)研和充分論證，進行了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，確定了“在設(shè)備成套的基礎(chǔ)上，發(fā)展壯大招標(biāo)業(yè)務(wù)”的工作方向。他抓住我省招標(biāo)業(yè)務(wù)強勁發(fā)展的機遇，在省政府的支持下，合并省經(jīng)貿(mào)委所屬的省機電設(shè)備國際招標(biāo)中心和成套局所屬的省機電設(shè)備招標(biāo)公司，成立了云南招標(biāo)股份有限公司，并負責(zé)招標(biāo)公司的全面工作。結(jié)合實際，組織起草了《收入分配辦法》、《績效考核辦法》、《貨幣資金內(nèi)部控制制度》，修訂完善了《績效考核辦法》、《財務(wù)預(yù)算制度》等，規(guī)范了內(nèi)部管理行為和考評制度，以激勵約束機制調(diào)動員工工作的主動性和積極性，有效推動了各項工作健康發(fā)展。

納杰在天水嘉園調(diào)研

在主持成套局和招標(biāo)公司工作的5年里，納杰營造出了持續(xù)快速健康發(fā)展的企業(yè)局面。2001年到2005年，省成套局年度總收入從600萬元發(fā)展到5000萬元，年均增長70%；年招標(biāo)代理項目從20個發(fā)展到270個；年經(jīng)營額從5億元增長到70億元，基本實現(xiàn)連年翻番，累計145億，云南省設(shè)備成套局打進了全國同行業(yè)前十名。

2006年調(diào)任云南建工集團董事長、黨委書記時，納杰發(fā)現(xiàn)他在新單位面臨的情況和初掌成套局之初驚人地相似，企業(yè)資金短缺，盈利能力不強，職工收入低下，只不過這次面對的是一個有3萬職工、5萬農(nóng)民工、歷史包袱沉重、困難更大的老企業(yè)。

企業(yè)家要“有所為”的思想讓納杰再次迎難而上，這次他首先倡導(dǎo)和推動的是解放思想?！敖▏?，教學(xué)為先（《禮記?學(xué)記》）”，納杰認為要想改變一個企業(yè)的困難局面，必先改變它陳舊和固有的思維模式。他通過與大量中層干部、項目經(jīng)理和一線管理人員的交流座談，查找產(chǎn)值高、效益低，管理粗、效益流失等影響集團發(fā)展的關(guān)鍵問題的深層原因，提出“科學(xué)發(fā)展、效益至尊”的理念，改變各子公司各自為陣惡性競爭的傳統(tǒng)，提升經(jīng)營質(zhì)量，以效益倒逼項目成本管理和過程控制，提高集團的盈利能力，3年之間，建工集團盈利能力翻了近10倍，最終改變“包袱重問題多的建工集團不能快速發(fā)展”的狹隘思想。解放了企業(yè)的思想不等于最終解決了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展需要一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的措施來落實。納杰針對云南建工集團的特點，確定了子公司扁平化管理、總部實體化推進、大審計跟進的方式，撤銷傳統(tǒng)工程處（分公司），有效地縮短了管理鏈條，減少了管理層級，降低了管理成本，基本形成以項目為成本管理中心、公司為利潤中心的管控模式，發(fā)展以集團本部房建總承包為主體，吸收合并路橋、市政、混凝土等經(jīng)營業(yè)務(wù)為一體，做強本部實體，對項目全面實施審計工作，堵住虧損源頭。并通過 “五集中一加強”管理工作形成了集團經(jīng)營一盤棋的格局，企業(yè)資源統(tǒng)一調(diào)配，集中力量做主要的事。

云南省委辦公大樓(魯班獎)

市場是企業(yè)生存之根、發(fā)展之源，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是市場高層次競爭和企業(yè)做大做強的必然選擇。實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是納杰為了實現(xiàn)云南建工與市場對接，適應(yīng)建筑行業(yè)發(fā)展趨勢，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力的又一舉措。按照“突出主業(yè)、培育優(yōu)勢、多元并舉”的思路，他和領(lǐng)導(dǎo)班子對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了“鞏固房建第一主業(yè)，打造房地產(chǎn)第二主業(yè)，大力發(fā)展水利水電、路橋市政、鋼結(jié)構(gòu)、商品混凝土和設(shè)備安裝五大板塊，積極實施‘走出去’，拓展省外、國外市場，實現(xiàn)兩大主業(yè)與五大板塊協(xié)調(diào)發(fā)展，國內(nèi)國外經(jīng)營同步發(fā)展”的戰(zhàn)略。云南建工集團在推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，思想非常一致，而且信心堅定，態(tài)度堅決，使集團合同額從2006年的79億元突飛猛進到2010年的305億元，效果非常明顯。

在企業(yè)迅猛發(fā)展的時刻，納杰并不盲目，從不被勝利沖昏頭腦。企業(yè)的發(fā)展迎來了無數(shù)的關(guān)注，有很多人提出各種發(fā)展建議，但他從來都是腳踏實地，每逢重大事項，必親自一人到基層一線實地調(diào)查研究，掌握第一手材料，而后再作判斷。他常說，做企業(yè)要“實”，“空談?wù)`國、實干興邦”，有所為亦要有所不為，不能做那些圖虛名招實禍的事，不能圖自己一時痛快，留下窟窿讓后人填補，寧做現(xiàn)實的惡人，也不做歷史的罪人。

建工大樓

罪人與惡人

建工集團長期以來高產(chǎn)值、低效益、管理粗放、職工低收入、職工住房條件差、歷史包袱重，這些情況是客觀存在的表象，常讓人將原因歸于行業(yè)特點與歷史原因，被當(dāng)做建工集團先天的缺陷，無法擺脫。而納杰認為這僅僅是表面現(xiàn)象，深層次的問題是我們的企業(yè)文化生病了，正確的價值觀被扭曲了。云南建工集團60年未完成資本的原始積累，一個重要的原因是企業(yè)文化存在一些問題，而引領(lǐng)企業(yè)文化的核心價值觀出現(xiàn)了偏差。建工60年的歷史，形成了一種粗狂、隨意的企業(yè)文化，建筑業(yè)在市場艱難的生存環(huán)境，讓這種文化演變成了滋生潛規(guī)則、小團體的溫床，形成了一種“老好人”文化，好的不香，壞的不臭。所以要促進集團原始資本積累的完成，就要讓正確的價值觀在云南建工集團落地生根，用健康的企業(yè)文化引領(lǐng)制度的建設(shè)，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

找出了主要問題和問題的主要方面，根據(jù)建工集團的實際現(xiàn)狀和歷史情況，納杰明確提出以“做正確的事，批判錯誤的事”作為正確的核心價值觀，并以此來引領(lǐng)企文化建設(shè)。提出了企業(yè)文化建設(shè)的主線：分清是非，認清什么是對的，什么是錯的；堅持對的批判錯的，懲罰錯的，獎勵對的，提倡奉獻精神，讓勞動的付出者有高額回報；建立科學(xué)合理的分配辦法來打開前門，反思業(yè)務(wù)流程和管理流程等，由里及表，從核心入手建設(shè)企業(yè)文化。

建立“做正確的事，批判錯誤的事”企業(yè)文化核心價值觀，不是一句口號，而是行動，是實實在在向潛規(guī)則、小團體、壞文化宣戰(zhàn)的行動。納杰說：“如果我們今天只注重生存，只要企業(yè)活得下去，就不愿意向讓企業(yè)60年不能完成原始積累，向?qū)⑵髽I(yè)效益流失，向讓企業(yè)失去活力的人和事宣戰(zhàn)，那我們就是歷史的罪人。我寧可在今天用狠手遏制潛規(guī)則，堵死后門，讓繼續(xù)奉行潛規(guī)則者付出超成本的代價，成為今天的‘惡人’，也不愿放棄企業(yè)發(fā)展的大好機會，成為歷史的罪人?！?

（海外魯班獎）援柬埔寨政府辦公大樓項目

納杰做的第一件“惡事”就是撤銷工程處，實行扁平化管理。工程處是在集團管理中的第三級管理，是歷史體制沿革形成的集團運行的最關(guān)鍵一級，在高度競爭和生存條件惡化的過程中，工程處在“放水養(yǎng)魚”的政策中權(quán)力被放大，以至于擁有法人所有的一切權(quán)力，而不承擔(dān)法人的責(zé)任，成為了集團利益流失、風(fēng)險產(chǎn)生的最主要根源。2007年集團開始實行扁平化管理，堅定不移地壓縮管理鏈條，撤銷105個工程處，將項目定義為成本控制中心，公司（法人）是利潤中心，把管理鏈上最大的隱患——工程處的管理職能分解，重新組合，讓集團歸位于正常管理體系，同時也讓很多人失去了為自己小團體謀利益的空間，納杰成為了“惡人”。同時“五集中一加強”的落實，讓鋼材水泥等主材集中采購，腳手架、扣件、鋼模板等輔材的租賃集中管理，又讓一大批利益團體徹底失去了溫床，集團的效益得到了截留。在干部使用上，納杰打破論資排輩的傳統(tǒng)，打破平衡提拔的傳統(tǒng)，唯才是舉，大力提拔年輕干部，完善考評機制，統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，各公司間的基本工資標(biāo)準(zhǔn)一樣、評價標(biāo)準(zhǔn)一樣、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)一樣。打破內(nèi)部公司間的界限，人才內(nèi)部流動，避免任人唯親。建立退出機制，每年被降職、免職的處級干部都有30人左右，提拔、交流、平調(diào)的超過100人，占全集團中層以上管理干部的50%，讓“能干事、想干事”的人走到各個公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，對“瞎搞、惡搞、亂搞”的人“零容忍”，將老好人文化改造成一種建立與推行正確的價值觀，堅持以人才為本，勤于奉獻，勇于競爭，敢于超越，有團隊精神，保持健康的危機感，以完成企業(yè)歸屬性目標(biāo)為目的的文化。用現(xiàn)實的“惡人”、“惡事”，去將云南建工改造為一個能發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)，又能去粗存精，蓬勃發(fā)展的企業(yè)，不做歷史的罪人。

云南省人民政府副省長顧朝曦（左一）向云南建工集團授匾

激勵與約束

在納杰擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的兩個困難企業(yè)，經(jīng)過短短幾年時間就都發(fā)展壯大成云南知名企業(yè)和全國同行業(yè)里有名的生力軍，這與他大力倡導(dǎo)和推行激勵約束機制有密切關(guān)系。

早在上世紀(jì)80年代中后期擔(dān)任昆明重機廠車間主任時，為了提高車間的生產(chǎn)效率和工人的積極性，納杰就自己在車間推行了計件工資制，使沒有市場經(jīng)濟概念的車間工人迸發(fā)出了干活的熱情，在第一個月產(chǎn)量和工資都大幅提高?？匆娏肆己玫闹贫葞砭薮笊a(chǎn)力量的納杰，在此后無論在云南省成套局、省招標(biāo)公司還是在云南建工集團，都堅定不移地將完善激勵約束機制作為激活企業(yè)發(fā)展的一個著力點。他說：“一個好的機制建設(shè)往往決定著一個單位的命運，有了好的分配管理辦法，一個單位要想不發(fā)展都不行”。在省成套局和招標(biāo)公司擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)時，良好的激勵機制讓辦事人員通常都是一溜小跑，效率自然提升，在建工集團2008年他就重獎了幾個業(yè)績突出的項目經(jīng)理部，最高的一次性獎勵了300多萬元，此事在企業(yè)內(nèi)外掀起大波，甚至驚動了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，各種質(zhì)疑之聲鋪天蓋地而來。但他仍然固守“獎不吝賞，罰不畏權(quán)”的信條。按納杰的說法：實際上獎懲分明的時候就是企業(yè)制度建設(shè)成功的時候，形成一套獎懲機制的目的實際就是形成一個固本培元的團隊凝聚力。如果僅靠覺悟、靠思想、靠強制管理企業(yè)、謀求發(fā)展，實際上效果并不好。

西柏坡學(xué)習(xí)討論兩個務(wù)必

有了激勵，還要有約束。納杰常說，辦企業(yè)就好比開車，找到好的激勵辦法就如同油門，可以讓車開得更快，但我們還要找到剎車，找到一個約束的辦法，不然企業(yè)的發(fā)展就不安全。為此，他在建工集團強行推行大審計工作，要求一個項目建一本賬，對每個項目都要審計，根據(jù)審計結(jié)果決定獎懲。集團制定了《大審計工作的標(biāo)準(zhǔn)和實施辦法》，成立了集團及各單位大審計工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、健全組織機構(gòu)，對集團在建大項目進行了審計，一年多時間里審計組先后兩次對集團8個子公司、5個經(jīng)濟實體和16個項目全面開展了大審計，下達審計報告12份，提出整改意見91項、管理建議85條，向集團各管理層發(fā)出了懲罰惡搞、遏制虧損的強烈信號。

激勵和約束帶來的是一個“打開前門、堵住后門”的全新管理體制，企業(yè)逐步樹立起了正確的價值觀，越來越多的建工精英認同了這個合理有效的分配辦法，集團的效益得到了大幅提升，利潤從2006年的3793萬元，增加到2010年的3.6億元，職工年收入從1.4萬元到2010年3.8萬元，建工集團正逐漸走向一個新的歷史高峰。

納杰常說，與民同苦是境界，帶民致富才是本事。企業(yè)就像行進在大海波濤中的船，面對的情況瞬息萬變，只有順應(yīng)歷史發(fā)展的潮流，熟悉外部環(huán)境，把握企業(yè)發(fā)展規(guī)律，順勢而謀的舵手，才能引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，才能帶民致富，才能稱為企業(yè)家。云南建工集團在納杰及他的班子的帶領(lǐng)下正乘風(fēng)破浪向前進，直濟滄海謀發(fā)展。